چشم انداز نهایی برای یک شرکت فرآیند محور چیست؟

گسترش عملکرد مدیریت فرآیند کسب و کار زمانی که نه به عنوان یک موضوع تاکتیکی بلکه به عنوان یک تغییر فرهنگی و فلسفی دنبال شود با ارزش تر است. BPM فرآیندها را به مرکز تمرکز تبدیل می کند، نه واحد سازمانی، نه فرد، و نه محصول یا معیارها را. تمرکز بر فرآیند به این دلیل است که موثرترین راه برای بیان چیزی است که هرکس باید به شیوه ای در سازمان انجام دهد که بالاترین سطح استراتژی را به اعمال هر فرد متصل کند. فرآیندهایی که به خوبی تعریف شده اند و به طور گسترده در سازمان متصل شده اند نیاز به مدیریت کمتری دارند. تصمیم گیری فردی در چارچوب آن چه در حال رخ دادن است و آن چه رخ خواهد داد، اتفاق می افتد. قدرت BPMN در به تصویر کشیدن فرآیندها در سطوح مختلفی از جزییات به هر سطح از مدیریت اجازه مدلسازی و مدیریت فرآیندها در سطح مناسب را می دهد.

ایجاد چشم انداز برنامه محور

در اکثر شرکت ها، نقطه شروع برای تحول به سمت BPM، سازماندهی دپارتمان ها است یعنی چشم انداز برنامه محور در مدیریت شرکت استفاده می شود. تا زمان رسیدن برنامه های سازمانی مناسب که فرآیندهای استاندارد را از راه بسیار قابل تنظیم خودکار می کنند، تمرکز مدیریت بر استفاده موثر از این برنامه ها است. از بسیاری جهات، برنامه های کاربردی ساختار زیرسیستمی شرکت را تقویت می کنند. CFO و CCO از ERP، مدیر فروش از CRM، مدیر زنجیره تامین از SCM و مدیر تولید از PLM حاصل شد. اما مدت کوتاهی پس از ظهور این برنامه های کاربردی نیاز به یکپارچه سازی و بهینه سازی فرآیندهای انتها به انتها به سرعت اشکار شد. شکل زیر تغییر در طرز تفکر را به طور خلاصه بیان می کند.

 از تفکر برنامه محور به تفکر فرآیند محور

قبل از شکل گیری تفکر BPM، بسیاری از فعالیت های یک شرکت روی جبران نقاط ضعف از دیدگاه برنامه محور با استفاده از تکنیک هایی مانند هوش تجاری برای تحکیم داده ها یا معیارهای عملکرد به منظور کشف اتفاقاتی که در سازمان می افتد، متمرکز بوده است. همکاری ها و تعاملات بدون ساختار برای پر کردن حفره های بسیاری که برنامه های سازمانی در آن خوب عمل نمی کردند استفاده می شود.

در یک شرکت فرآیند گرا، بر فرآیند تمرکز می شود، و برنامه های کاربردی از طریق وب سرویس ­ها به فرآیندها وابسته می شوند. نقش برنامه های کاربردی به فراهم کردن اطلاعات و حمایت از عملکرد برای فرآیندهای انتها به انتها که با استفاده از BPM تعریف شده اند، تبدیل می­شود. تمرکز بر معیارها توسط  یک رویکرد جامع تر برای مدیریت عملکرد که فرآیندها را در یک سطح جزئی تر نگه می دارد، جایگزین می شود.

مراحل انتقال به فرآیند محوری

انتقال به یک دیدگاه جامع BPM چندین مرحله دارد. در هر مرحله قابلیت ها و تکنیک های جدید عملکرد را بهبود می بخشد و شرکت را برای سطح بالاتری از عملکرد و بلوغ فرآیند آماده می کند. این انتقال و مراحل بلوغ از راه های بسیاری و توسط ناظران و تحلیل گران زیادی تعریف شده است. یکی از روشن ترین راه ها برای درک تحول، استفاده از مراحل  تعریف شده در شکل زیراست، که بر اساس مدل بلوغ قابلیت، توسعه داده شده توسط موسسه مهندسی نرم افزار کارنگی ملون، برای توسعه نرم افزار است. CMMI کاربرد گسترده ای در بسیاری از مکان ها پیدا کرده است.

شکل 9. انتقال به فرآیند محوری

اکثر شرکت ها سفر خود به BPM را از سطح 1 بلوغ فرآیند شروع می کنند. فرآیندها به طور جداگانه در برنامه های کاربردی تعریف نشده است. در این سطح افراد در حال تلاش برای انجام بهترین های خود هستند. در سطح 1، اکثر شرکت ها بر بدست آوردن قابلیت های جدید از برنامه های کاربردی متمرکز هستند.

در سطح 2 بلوغ فرآیند، فرآیندها در سطح دپارتمان یا گروه های کاری شروع به تعریف شدن می کنند. هدف بدست آوردن کنترل و درک درستی از آن چه از طریق فرآیندهای مستند رخ می دهد است. مزایا عبارتند از کاهش هزینه IT (به عنوان قابلیت غیر ضروری برنامه ریزی شده) و هم چنین زمان سریع تر عرضه به بازار و اشکال دیگر سرعت بخشیدن به کار می باشد. برای یک شرکت کشف مزایای BPM معمولا زمانی که یک یا چند دپارتمان مزایایی را نشان می دهند اتفاق می افتد.

در سطح 3 بلوغ فرآیند، تعریف فرآیند در سطوح سازمان شکل می گیرد. فرآیندهای انتها به انتها که بخش ها را پوشش می دهند و دسترسی های ورودی و خروجی کلیدی به تامین کنندگان می­دهند منطبق، تجزیه و تحلیل می شوند. آگاهی نتیجه شده، تغییراتی را که می تواند بهره وری را بهبود بخشد را برجسته تر می کند. با شروع از پایه ای که به خوبی تعریف شده بهینه سازی بیشتر، می تواند سریع تر شکل بگیرد. توانایی تغییر فرآیندها، راه را برای رسیدن به کسب و کار پاسخگو که بهتر می تواند با پویایی بازار همگام شود، هموار می سازد.

در سطح 4 بلوغ فرآیند، مدیریت عملکرد، عکس ها و فرآیندهایی را که استفاده شده اند را نه تنها برای اندازه گیری نتایج بلکه برای اندازه گیری ورودی ها وارد می کند. با پیگیری روابط بین ورودی ها و خروجی های فرآیندهای مختلف، تجزیه و تحلیل می تواند قابل پیش بینی تر شود. این افزایش شفافیت در زمان واقعی، به خصوص اطلاعاتی برای شناسایی زود هنگام خطرات و مشکلات، اجازه می دهد مشکلات برای پیدا کردن راه حل در زمان مناسب شناسایی شوند. اهداف استراتژیک می تواند در قالب معیارهای دقیق برای فرآیندها در سطح بالایی از جزییات بیان شود.

در سطح 5 بلوغ فرآیند، شرکت می تواند برای مشارکت در بهبود مستمر و بهینه سازی کسب و کار، پایه ای روی 4 سطح اول بسازد. IT در حال حاضر بیشتر از حفظ برنامه های کاربردی روی سرویس دهی به فرآیندهای سازمان متمرکز است. افزایش شفافیت و درک درست از تصویر بزرگ سازمان تصمیم گیری را بهبود می بخشد.

مدل های بلوغ مانند این می توانند به ارزیابی وضعیت فعلی شرکت و برنامه ریزی انواعی از فعالیت ها که بیشترین منفعت را برای پیشرفت خواهند داشت کمک کند. توجه به مراحلی که شرکت را به تدریج جلو می برند مانع از حرکت خیلی سریع و گسترش بیش از حد می شود.

مرحله پایانی BPM دنیایی است که در آن یک شرکت شروع به تفکر فرآیندی در مورد هر چیزی می کند. این بدین معنی نیست که همه چیز خودکار شده یا همه چیز مستند و کاملا مشخص شده است. این به این معناست که نقاط شروع و نقاط پایان، ورودی ها و خروجی ها و اهداف به خوبی تعریف شده و مورد بررسی قرار گرفته به طوری که هر فرد نقشی که ایفا می کند و نتایج مورد انتظار را می داند.